AECOM并购都林国际来龙去脉 - 郑可

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郑可
郑可：AECOM中国区建筑设计高级执行董事，原都林国际设计创始人及总经理。法国籍法国注册建筑师、规划师。1984年清华大学建筑系优秀毕业生，1985年赴法留学，曾就职于法国最负盛名的现代派设计集团。

并购缘由

记者：都林国际现在加入AECOM，您能否跟我们谈下具体是从什么时候开始的？是谁先主动的？

郑可： 我记得07年年初就已经开始联系了， 时间拖得比较长。我们主要在加入方式和条件上谈了很多次。AECOM对此也比较慎重， 而08年又发生金融危机……到今年10月12号， 都林正式加入AECOM。

很难说谁先主动。 都林到08年已经有90多个员工， 不论从公司管理、项目质量管理，还是从市场上都遇到瓶颈，再往上发展也比较困难，比如如果公司有很多项目，我们只能很被动地跟着项目走，主动性受到限制。所以除了跟AECOM在谈外，也希望能跟一些规模差不多的兄弟公司寻求新的合作发展模式， 互相取长补短。要么是横向的合作， 要么是加入AECOM这样的大公司。

AECOM那时也正好在北京、上海等地寻找合作对象进行并购。我跟城脉的总裁毛晓冰是同学， 我们在上海聚在一起， 他说他也是这样经历了一遍后加入AECOM，我听了以后蛮有兴趣，所以接下去跟AECOM谈得就挺顺利。

记者：在都林国际眼中，最看重AECOM哪些方面？

郑可： 我觉得有几个方面： 首先是AECOM的资源， 包括市场和雄厚的技术力量资源等。AECOM是一个平台， 内部的建筑领域的很多兄弟单位都做过很多好项目、拥有丰富经验， 我们有合作的前景。然后企业本身的机制如管理制度、开拓市场的一些方法等也比较吸引我。

另外， 加入AECOM会给我们更多主动性。我觉得并不一定要加入在国内建筑行业名气较响的公司。相比SOM、KPF这些公司，AECOM虽然是500强企业，但是在建筑设计领域还处于成长阶段，在国内名气还不够。但也正因此给我们的空间也会更大——我可以参与推动AECOM变得像SOM一样有名，而不是AECOM已经很有名，我只能被动的听他指挥。

从我个人出发， 我希望可以更轻松一点， 不想像原先在都林那样因为要养活员工而保证每年必须有多少收入， 不想有很大精神压力。但加入AECOM后，我发现还要忙，但忙的方面不一样了——现在是在忙事务性的， 压力则分散到不同的人来承担， 上到AECOM区域领导，下到项目经理， 比如做BD(BusinessDevelopment)的要考虑拿项目，我就要跟踪、保证签下合同，但不用花过多时间跟甲方拉关系这种事。

加入AECOM后， 设计团队在力量的组合上更从容了。AECOM招人的吸引力更大， 愿意来的高层次人才更多，AECOM也请得起。员工也慢慢能感觉到我们做的项目已经有变化——以前我们是尽量不拒绝甲方，现在则选择性大，会接规模大、有意思的项目，可以推掉暂时做不过来的项目。

也有国内公司找我们谈过，而且给的条件比AECOM要好， 但我们没有谈成。主要原因是我觉得他们很多东西（包括企业文化、管理方式、制定的目标等）不是我所想要的。我对他们这些东西心里没底，可能会笑着进来，哭着出去。

　记者：从您的角度来理解，您觉得AECOM为何收购都林国际?都林国际跟AECOM之前收购的城脉有什么不同？

郑可： 都林在华东地区有一定知名度，市场也不局限在华东地区，而是全国范围的、从北京到四川都有项目。公司比较成熟，团队也是比较整齐、团结。

另外都林的股份组成很单纯，是纯粹的私人中法合资，不像一些设计院是国营的股份，收购起来很麻烦;也不像一些公司的股东对收购意见不统一，我们觉得发展到这时候纯粹是从事业角度来考虑。

还有我觉得以我的个人经历、文化背景以及对国内外事务的理解程度，AECOM特别需要。现在我们这里也有一些这样类似的人。纯粹在国外有生活经验却对国内情况都不了解， 就很难在国内生存。大部分的外国公司是属于这种情况——只在国内设一个办事处，但项目又必须要在国外做， 市场就会受到很大限制。另一方面，如果是国内的设计院，它跟国际跨国公司在文化上又会起很大冲突，到后面往往会产生一些不可调和的矛盾。

收购了城脉又收购都林，我想这主要是从地域影响力上来考虑的。城脉在深圳名气比较响，业务多在华南地区，比较本地化;都林主要在华东地区，而且一直都保持有境外设计师，不是为了做市场，主要还是因为他的设计能力和工作态度，这跟国内的员工有点不一样。将来上海的市场会比较大一些，深圳的很多力量都要来充实上海。如果以后在北京、重庆、西安等地方碰到好的对象，AECOM肯定还会收购。